DMAIC é a sigla, em inglês, de cinco etapas: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Em português, definir, medir, analisar, melhorar e controlar. É um roteiro estruturado para resolver problemas de processo, e Lean e DMAIC estão entre os territórios de trabalho da AG3.
A sigla é fácil de decorar. A parte difícil é respeitar a ordem. A tese deste artigo é que cada etapa responde a uma pergunta, e pular uma delas não elimina a pergunta: apenas a empurra para a etapa seguinte, onde ela tende a ser mais difícil de responder.
Para dar forma às etapas, o artigo usa um exemplo hipotético, sem números e sem cliente: um processo de liberação de documentos em que parte dos documentos volta para correção antes de ser aprovada.
Definir: qual é o problema, e onde ele começa e termina
A primeira etapa transforma uma queixa em um problema delimitado. "Os documentos voltam demais" é uma queixa. Um problema definido diz qual processo, qual efeito indesejado, para quem ele importa e onde o processo começa e termina.
Uma ferramenta útil nessa etapa é o SIPOC, que organiza fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. No exemplo, ele obriga a responder de onde vêm os documentos, quem os recebe no fim e o que acontece entre uma ponta e outra. Só com isso respondido dá para saber o que está dentro do problema e o que está fora.
O que precisa estar pronto para passar à etapa seguinte: uma descrição do problema que as pessoas envolvidas aceitem como correta, e o escopo do trabalho.
Medir: como o processo está hoje
A segunda etapa mede o estado atual. A pergunta é: com que intensidade o problema acontece hoje, e como se sabe disso?
O resultado dessa etapa é a linha de base, a referência validada contra a qual a melhoria vai ser avaliada. No exemplo, isso significa saber quantos documentos entram, quantos voltam, em que etapa voltam e por qual motivo registrado, medidos por um período que represente a operação e a partir de uma fonte identificada.
Medir também revela se os dados existem. Pode acontecer de o motivo da devolução de um documento não ser registrado em lugar nenhum; nesse caso, a etapa de medir passa a incluir a criação desse registro.
O que precisa estar pronto para passar à etapa seguinte: uma linha de base em que as pessoas confiem, com método e fonte conhecidos.
Analisar: por que o problema acontece
A terceira etapa procura a causa. A pergunta é: por que o problema acontece, e o que os dados mostram sobre isso?
É aqui que entra a análise de causa raiz. No exemplo, pode haver várias explicações possíveis: um modelo de documento desatualizado, uma instrução ambígua, uma etapa de revisão feita por pessoas com critérios diferentes, uma informação que chega incompleta de uma área anterior. Cada uma é uma hipótese. A análise separa as hipóteses que os dados confirmam das que apenas parecem plausíveis.
A análise de desperdícios, própria do Lean, costura bem com esta etapa: esperas, retrabalho e etapas que não agregam valor são sinais de onde procurar.
O que precisa estar pronto para passar à etapa seguinte: as causas principais, confirmadas com dados.
Melhorar: o que muda, e como se sabe que funcionou
A quarta etapa desenha e testa a solução. A pergunta é: que mudança ataca as causas encontradas, e como comprovar que ela funciona?
Aqui se desenha o estado futuro, o processo-alvo depois da melhoria. No exemplo, se a causa confirmada é o critério diferente entre revisores, a mudança pode ser um critério único escrito e uma lista de verificação compartilhada. A mudança é testada, e o resultado é comparado com a linha de base medida na segunda etapa.
O que precisa estar pronto para passar à etapa seguinte: uma mudança testada, com o efeito comparado com a linha de base.
Controlar: como o ganho se mantém
A quinta etapa trata de manter o ganho. A pergunta é: o que mantém a melhoria depois que o projeto termina?
Controlar inclui padronizar o novo jeito de trabalhar, definir um indicador que acompanhe o problema, dar a esse indicador um responsável e combinar o que acontece quando ele sai do limite. No exemplo, isso seria acompanhar a taxa de documentos devolvidos, com alguém que responda por ela e uma ação prevista se ela voltar a subir.
Sem essa etapa, a melhoria depende da memória e da atenção de quem participou do projeto. Quando essas pessoas mudam de função, o processo pode voltar ao estado anterior.
Onde DMAIC e Lean se encontram
DMAIC e Lean podem ser usados juntos, e se completam. O Lean olha para o fluxo e para o desperdício: onde o trabalho espera, onde volta, onde uma etapa não agrega valor. O DMAIC dá a estrutura para resolver um problema específico com dados, da definição ao controle. Ferramentas do Lean, como o SIPOC, o mapeamento do fluxo de valor e a análise de desperdícios, aparecem dentro das etapas do DMAIC.
Onde o roteiro se perde
Na leitura deste artigo, três desvios põem em risco um trabalho de DMAIC:
- Ir direto de definir para melhorar. A solução chega antes da medição e da análise, e o projeto passa a defender uma ideia, em vez de testar uma hipótese.
- Medir sem ter definido. Os dados coletados não respondem à pergunta, porque a pergunta não estava clara.
- Controlar sem responsável. O indicador existe, mas ninguém responde por ele, e o ganho pode se dissolver.
Perguntas para cada etapa
Uma lista para conferir, antes de avançar, se cada etapa cumpriu o seu papel. É uma sugestão deste artigo:
- Definir: o problema está descrito de forma que todos os envolvidos reconheçam, com início e fim do processo claros?
- Medir: existe uma linha de base com método e fonte conhecidos?
- Analisar: as causas foram confirmadas com dados?
- Melhorar: a mudança foi testada e comparada com a linha de base?
- Controlar: há um indicador, um responsável e uma ação combinada para quando o indicador sair do limite?
DMAIC no Lean 360
No AG3 Lean 360, a proposta conjunta da AG3 e da RYLVEN, a leitura de processo com Lean e DMAIC é trabalho da AG3. Quando a melhoria envolve sistemas, dados ou automação, essa parte é entregue pela RYLVEN. Para conhecer a proposta, veja o AG3 Lean 360.