Um pedido chega por e-mail. Alguém copia os dados para uma planilha. A planilha vai para aprovação. A aprovação volta em outro e-mail. Os dados são lançados no sistema. Alguém confere. A conferência encontra um erro, e o pedido volta para o começo.
Se essa sequência acontecesse com uma peça em uma fábrica, qualquer pessoa reconheceria ali uma linha de produção: estações, filas entre elas, retrabalho no fim. No escritório, a mesma estrutura existe, só que o que percorre a linha é informação. A página do Lean Office resume isso em uma frase: seu escritório também tem linha de produção, só que ela é feita de informação.
A tese deste artigo é que um fluxo administrativo tem esperas, passagens e retrabalho como uma linha de produção, e por isso pode ser lido e redesenhado com os mesmos princípios, antes de qualquer automação.
O que é o Lean Office
O Lean Office é uma das quatro ofertas do AG3 Lean 360. É descrito como a aplicação estruturada de princípios Lean a processos administrativos, de suporte e de informação, redesenhando o fluxo de ponta a ponta antes de automatizar.
Três pontos dessa descrição orientam o resto do artigo. O objeto são processos administrativos, de suporte e de informação. O trabalho olha o fluxo de ponta a ponta. E o redesenho vem antes da automação.
Onde a informação espera
Em uma fábrica, o material parado entre duas máquinas está à vista. No escritório, a informação parada fica em uma caixa de entrada, em uma pasta compartilhada, em uma fila de aprovação. As frases que a página do Lean Office usa como exemplo mostram onde essa espera se esconde:
- Cada área faz uma parte e ninguém enxerga o processo inteiro.
- Quando alguém sai de férias, tudo para.
- Temos sistema, mas continuamos usando planilha por fora.
- O SLA estoura e ninguém sabe exatamente onde.
- A informação chega incompleta e volta.
- Tem aprovação demais.
- O processo depende de cobrar alguém por e-mail.
São frases de exemplo, escritas para a página, e não relatos de clientes. Cada uma aponta um tipo de perda que a leitura Lean ajuda a nomear. A informação que chega incompleta e volta é retrabalho. A aprovação a mais é uma etapa que talvez não agregue valor. O processo que para nas férias de alguém depende de conhecimento que não está no processo. O SLA que estoura sem que se saiba onde é um fluxo que ninguém enxerga de ponta a ponta.
Um termo ajuda a organizar essa leitura: handoff, a passagem do trabalho de uma pessoa ou área para outra. Cada handoff é um ponto em que a informação pode esperar, se perder ou chegar incompleta. Contar os handoffs de um processo é um jeito direto de começar a enxergá-lo.
Exemplos de processos
A página do Lean Office lista exemplos de processos administrativos em que a oferta se aplica, em ambientes não regulados e regulados. São exemplos de aplicação, não uma lista de clientes ou de casos.
Entre os não regulados, processos de áreas de apoio:
- Em RH: admissão e integração de pessoas, férias, benefícios, desligamento.
- No financeiro: fechamento, contas a pagar, reconciliação, despesas.
- Em compras: da requisição ao pagamento, cadastro de fornecedor, aprovação de compras.
- No comercial: do lead ao contrato, proposta, passagem de vendas para operações.
Na leitura deste artigo, o mesmo formato aparece no back office de um distribuidor ou de uma rede de varejo. O pedido entra, é conferido contra o cadastro e o crédito do cliente, vira nota fiscal e segue para a expedição. Quando volta como devolução, pede nova conferência, uma nota de entrada e um ajuste no financeiro. Cada uma dessas passagens é um handoff. É um exemplo para ilustrar, não um caso atendido.
Entre os regulados:
- Em farmacêutica e ciências da vida: controle documental, registros de treinamento, qualificação de fornecedores, fluxo administrativo de CAPA, revisão e aprovação, documentação de qualidade.
- Em saúde: admissão, autorização, agendamento, faturamento.
O que esses processos têm em comum é o formato: uma sequência de etapas, em áreas diferentes, movida por informação.
Desenhar antes de digitalizar
O título da etapa de transformação do Lean Office é direto: não digitalizamos o fluxo atual, primeiro desenhamos o fluxo que deveria existir. A sequência de trabalho tem seis verbos. O que cada um pede, na leitura deste artigo:
- Selecionar. Escolher o processo a ser tratado, com começo e fim definidos.
- Enxergar. Acompanhar o fluxo real de ponta a ponta, com as etapas, as esperas e os handoffs.
- Diagnosticar. Separar o que agrega valor do que é desperdício, e entender a causa de cada perda.
- Desenhar. Definir o fluxo que deveria existir, o estado futuro do processo.
- Implementar. Levar o novo desenho para a rotina.
- Estabilizar. Fazer o novo fluxo se manter na rotina antes de passar ao próximo processo.
A análise de desperdícios e de causa raiz, o mapeamento do fluxo de valor e o desenho do estado futuro são contribuições da AG3 no Lean 360. Na etapa de implementar, quando o novo fluxo pede tecnologia, como um sistema, uma integração ou uma automação, essa parte é entregue pela RYLVEN, parceira de tecnologia da AG3 no Lean 360.
A página do Lean Office fecha a etapa com uma regra: tecnologia entra onde reduz fricção, não onde apenas mascara um processo ruim. Digitalizar um fluxo com aprovação a mais produz uma aprovação a mais dentro do sistema.
O que dá para medir
A página do Lean Office lista o que dá para medir em um processo administrativo: lead time, espera, handoffs, retrabalho, erros, acerto na primeira vez, capacidade e previsibilidade. A direção buscada está no título da seção: menos espera, menos retrabalho, mais fluxo.
Quanto um processo avança nessa direção só se sabe medindo, antes e depois da mudança. Por isso, na leitura deste artigo, a medição do estado atual pertence ao começo do trabalho. Sem ela, não há com o que comparar.
Um exercício para começar
Para quem quer olhar um processo administrativo com esses olhos, um exercício simples, sugerido por este artigo:
- Escolha um processo com começo e fim claros, como um pedido de cliente, uma solicitação de compra ou uma admissão.
- Acompanhe uma solicitação real do começo ao fim, sem pular etapas.
- Anote cada vez que ela passa de uma pessoa ou área para outra.
- Anote onde ela ficou parada, e esperando o quê.
- Anote cada vez que ela voltou para uma etapa anterior.
- No fim, pergunte de cada etapa: se ela não existisse, o que faltaria?
O exercício não substitui um diagnóstico, mas mostra a linha de produção que estava lá.
Para um processo que não flui
Se a sua empresa tem um processo administrativo que depende de cobrança, retrabalho e conferência para funcionar, conheça o Lean Office.