Uma empresa pode ter dashboards em todas as áreas e, ainda assim, não saber onde está perdendo capacidade. O financeiro apresenta um número. Operações apresenta outro. O indicador fica vermelho e ninguém sabe quem deveria agir. O problema aparece no fechamento do mês, quando já não dá para fazer nada a respeito.
Nenhuma dessas situações é um problema de tela. A página do Lean Control, uma das quatro ofertas do AG3 Lean 360, resume a ideia em uma frase: dashboard é interface, gestão começa antes dele. A tese deste artigo é que gerir por indicadores começa pelo que é medido, por quem responde por cada medida e pelo que se faz quando ela muda. O dashboard vem depois, para mostrar o que já foi definido.
Dashboard é interface
O Lean Control é descrito como a capacidade de enxergar, medir, interpretar e gerenciar a operação: processos, indicadores, responsabilidade e governança operacional. A descrição termina assim: dashboard é interface; o produto é o sistema de gestão.
A distinção importa porque as duas coisas são fáceis de confundir. Um dashboard é a forma como os indicadores aparecem para quem decide. O sistema de gestão é o que está por trás: quais indicadores existem, como cada um é calculado, quem responde por ele, o que se faz quando ele sai do esperado e em que momento isso é discutido. Um dashboard bem desenhado sobre um sistema de gestão indefinido pode mostrar, com clareza, números que ninguém usa.
A pergunta que abre a página do Lean Control vai direto a isso: você está medindo o que realmente explica sua operação?
Cinco definições antes do primeiro gráfico
A página do Lean Control lista o que precisa estar escrito antes de um dashboard significar alguma coisa. São cinco frases curtas:
- Cada processo tem um responsável.
- Cada métrica tem uma fórmula.
- Cada meta tem um limite.
- Cada sinal tem uma ação.
- Cada risco tem um controle.
O que cada uma evita, na leitura deste artigo:
Um processo sem responsável deixa os seus indicadores sem quem os acompanhe. Quando o número muda, a pergunta sobre quem deve agir não tem resposta.
Uma métrica sem fórmula escrita permite que cada área calcule do seu jeito. É um caminho para o financeiro chegar a um número e operações a outro, os dois corretos segundo o próprio cálculo.
Uma meta sem limite não diz quando a situação passou do aceitável. Sem limite, a discussão sobre se o número está ruim recomeça a cada reunião.
Um sinal sem ação é um alarme que toca sem que ninguém saiba o que fazer. O indicador fica vermelho, todos veem, e nada acontece.
Um risco sem controle fica registrado, mas ninguém o gerencia.
A pergunta de cada indicador
A etapa de transformação do Lean Control tem uma pergunta como mensagem: qual decisão ou ação este indicador permite tomar?
É um teste simples para aplicar a cada indicador existente. Se a resposta é clara, o indicador tem lugar. Se não há resposta, ele pode estar ali por hábito, por herança de um projeto antigo ou porque era fácil de extrair do sistema. As frases que a página usa como exemplo mostram onde esse teste falha: tenho indicadores demais; temos metas, mas ninguém sabe de onde elas vieram; não temos indicadores antecedentes.
Esta última aponta outra distinção útil. Um indicador de resultado conta o que já aconteceu. Um sinal antecedente mostra o que está para acontecer, a tempo de agir. O título da seção de resultados do Lean Control resume isso: não basta saber o que aconteceu, é preciso saber quando agir. Uma operação que só tem indicadores de resultado só descobre os problemas depois que eles aconteceram.
Um exemplo no centro de distribuição
Para dar forma a essas ideias, um exemplo hipotético deste artigo, sem números e sem cliente. Entre os exemplos de logística, a página do Lean Control cita indicadores como OTIF, backlog, fila e aderência ao programa. Imagine um centro de distribuição que começa cada turno com uma reunião curta, em pé, diante de um quadro de gestão à vista.
O OTIF, a proporção de pedidos entregues no prazo e completos, conta o que já aconteceu. Para significar a mesma coisa para todos, a fórmula precisa dizer qual prazo vale, o prometido ao cliente ou o da coleta da transportadora, e o que conta como completo. Já o backlog de pedidos a separar no começo do turno e a fila de caminhões na doca mostram o que está para acontecer. Se o backlog passa do limite combinado, alguém com nome decide, ainda naquele turno, reforçar a separação ou avisar o comercial sobre os pedidos que vão atrasar.
Numa loja, a ruptura, o produto que falta na gôndola, cumpre papel parecido: com responsável e ação combinada, explica a operação; sem eles, é mais um número no quadro.
Do descobrir ao evoluir
O Lean Control organiza o trabalho em dez verbos: descobrir, mapear, medir, conectar, padronizar métricas, governar, monitorar, agir, gerir e evoluir. Na leitura deste artigo, eles formam quatro blocos.
O primeiro bloco é entender o que existe. Descobrir, mapear e medir: quais processos a operação tem, que indicadores já são usados, de onde vêm os dados, o que cada número mede de fato.
O segundo é pôr ordem. Conectar e padronizar métricas: ligar cada indicador ao processo que ele descreve e escrever uma definição única para cada um, com fórmula, meta e limite.
O terceiro é atribuir responsabilidade. Governar: definir quem responde por cada indicador e em que momento ele é discutido.
O quarto é a rotina. Monitorar, agir, gerir e evoluir: acompanhar os sinais, agir quando eles pedem, manter a cadência de gestão e revisar o conjunto quando a operação muda.
O dashboard aparece como uma das formas de monitorar. Ele entra no último bloco, sobre definições que já foram feitas nos três primeiros.
Antes e depois, em palavras
A página do Lean Control mostra um exemplo ilustrativo do que muda, descrito em palavras e não em números. Antes: indicadores redundantes, definições conflitantes, responsáveis indefinidos, nenhum sinal antecedente. Depois: uma arquitetura de indicadores, um dicionário de métricas com metas e limites, responsáveis definidos, sinais antecedentes e uma cadência de gestão. É um exemplo, não o resultado de um caso.
Quem faz cada parte
No Lean 360, as duas metades desse trabalho têm donos diferentes. A leitura dos processos, a definição do que medir, a responsabilidade e a governança partem do processo e da gestão, território da AG3, com a RYLVEN avaliando o que os dados disponíveis permitem medir. A construção dos dashboards, a integração dos dados e a parte tecnológica do monitoramento são entregues pela RYLVEN, parceira de tecnologia da AG3. A ordem entre as duas segue a frase do título: primeiro o sistema de gestão, depois a interface.
Perguntas para revisar seus indicadores
Para quem quer olhar os próprios indicadores com esse critério, uma lista curta, sugerida por este artigo:
- Para cada indicador, que decisão ou ação ele permite tomar?
- A fórmula de cada um está escrita, e todas as áreas usam a mesma?
- Cada indicador tem um responsável com nome?
- Cada meta tem um limite a partir do qual alguém precisa agir?
- Quais dos seus indicadores avisam antes, e quais só contam depois?
- Em que momento da rotina cada indicador é discutido?
Se a lista de indicadores diminuir depois dessas perguntas, o conjunto provavelmente ficou mais útil.
Para revisar o que você mede
Se a sua operação tem indicadores, mas eles não explicam o que está acontecendo, conheça o Lean Control.